Nova NR-1 exige combate a chefes tóxicos

A nova NR-1 entrou em vigor em 26 de maio cercada de manchetes, mas o que define se uma empresa será autuada começa agora. O Ministério do Trabalho e Emprego estabeleceu um período de cerca de 90 dias em que a fiscalização terá caráter prioritariamente orientativo, com foco em visitas e cobrança de adequação, janela que termina no fim de agosto e que funciona, na prática, como o último prazo para as organizações fazerem o que a maioria ainda não fez: tratar o comportamento das próprias lideranças como um risco ocupacional a ser identificado, documentado e controlado, nos mesmos moldes dos riscos físicos e químicos.

Sobrecarga, metas inalcançáveis, assédio e relações interpessoais prejudiciais agora integram obrigatoriamente o Programa de Gerenciamento de Riscos e a forma como um gestor conduz sua equipe deixou de ser assunto restrito ao clima organizacional para se tornar matéria de inspeção e de prova judicial.

Durante anos, empresas trataram lideranças tóxicas como um problema restrito ao clima organizacional, desconfortável, mas tolerável desde que os resultados fossem entregues. Agora, esse cenário começa a mudar. O avanço das discussões sobre saúde mental no trabalho e a atualização da NR-1 têm levado empresas a rever a forma como gestores conduzem equipes, pressionadas pelo aumento de afastamentos, alta rotatividade e risco crescente de judicialização.

A mudança acontece em meio a um cenário de desgaste cada vez mais evidente dentro das organizações. Pesquisa da The Harris Poll, realizada com trabalhadores americanos em 2026, mostra que seis em cada dez profissionais afirmam ter atualmente um chefe com comportamentos considerados tóxicos. Entre os entrevistados, 47% disseram ter enfrentado aumento de estresse, burnout ou piora na saúde mental em razão da liderança direta, enquanto 35% afirmaram ter perdido bônus ou recompensas financeiras por conta desse ambiente.

O levantamento também mostra que a toxicidade deixou de ser percebida apenas em situações extremas. Entre os comportamentos mais frequentes relatados estão microgestão excessiva, favoritismo, cobranças desproporcionais, falta de reconhecimento e gestores inacessíveis.

Segundo o médico do trabalho Dr. Marco Aurélio Bussacarini, especialista em Medicina Ocupacional e CEO da Aventus Ocupacional, a liderança direta passou a ocupar uma posição crítica dentro das empresas porque ela define a experiência cotidiana do trabalhador.

“O colaborador não experimenta a empresa pelo discurso institucional, mas pela atuação da sua liderança direta. É nesse nível que ele vivencia previsibilidade, reconhecimento e clareza ou pressão, insegurança e desgaste emocional”, afirma.

Rotatividade, afastamentos e perda de produtividade

Na avaliação do especialista, o principal erro das empresas foi tratar o problema como uma questão comportamental isolada, sem perceber os impactos operacionais e financeiros associados ao modelo de gestão.

“Turnover elevado, absenteísmo, conflitos recorrentes e queda de desempenho muitas vezes são analisados separadamente, quando na prática podem ser manifestações de um mesmo problema estrutural ligado à forma como a liderança conduz o trabalho”, diz.

Os reflexos começam a aparecer nos números das próprias empresas. Em um dos casos acompanhados pelo especialista, uma indústria registra rotatividade superior a 50% ao ano, exigindo praticamente a recomposição completa da força de trabalho em menos de dois anos. Em outro cenário, uma companhia com cerca de 460 funcionários convive diariamente com mais de 25 ausências, sendo parte delas relacionada a transtornos mentais classificados no CID “F”.

A pressão constante no ambiente corporativo também tem afetado decisões de carreira. Segundo a pesquisa da Harris Poll, 53% dos trabalhadores que convivem com chefes tóxicos afirmam já ter trocado de emprego por causa da liderança, enquanto 61% dizem planejar deixar a empresa assim que o mercado de trabalho melhorar.

Além do impacto sobre retenção de talentos, especialistas apontam que ambientes baseados em medo e urgência permanente reduzem segurança psicológica, comprometem inovação e aumentam falhas operacionais. O estudo da Harris Poll identificou ainda que 63% dos trabalhadores evitam denunciar comportamentos tóxicos por medo de serem vistos como “sensíveis demais” ou “não alinhados à equipe”.

NR-1 amplia pressão sobre empresas

Na prática, lideranças tóxicas costumam ser identificadas por comportamentos como cobrança pública de resultados, mudanças constantes sem alinhamento, metas inconsistentes, comunicação agressiva e ausência de critérios claros de avaliação.

“O trabalhador entra em estado contínuo de alerta. Isso reduz a concentração, aumenta a probabilidade de erro e compromete a tomada de decisão”, afirma Bussacarini.

O tema ganhou um novo peso após a atualização da NR-1, que amplia a exigência de identificação e gerenciamento de riscos psicossociais nas empresas. Na prática, organizações passam a ser cobradas não apenas por ações de bem-estar, mas pela capacidade de demonstrar tecnicamente como monitoram e controlam fatores ligados ao adoecimento emocional dos trabalhadores.

Segundo Bussacarini, esse ponto muda a lógica da discussão dentro das empresas.

“O problema deixa de ser interpretado apenas como comportamento pontual e passa a ser compreendido como um risco sistêmico, gerado pela forma como demandas, metas e relações são conduzidas”, afirma.

A preocupação cresce também porque muitas empresas ainda não possuem processos estruturados para documentar esse tipo de risco.

“Sem documentação técnica, a empresa entra em um processo trabalhista dependente de narrativa, e não de evidência”, diz o especialista.

Empresas tentam rever modelo de gestão

A pesquisa da Harris Poll indica que a toxicidade no trabalho está ligada à falta de preparo das lideranças: 7 em cada 10 trabalhadores já presenciaram comportamentos tóxicos agravados por falhas de treinamento, como falta de empatia, microgestão, feedbacks ruins e avaliações inconsistentes.

O especialista, Bussacarini, aponta que empresas terão de equilibrar performance e segurança psicológica, com maior integração entre RH, jurídico, compliance e saúde ocupacional diante dos riscos psicossociais. O diferencial será comprovar ações e resultados.